持續改善 , 節流 , 開源
企業在開展持續改善當中，往往會遇到眾多困惑和難題，例如：節流與開源，哪個更優先呢？在此分享一下心得體會。
一、共同目標：提升盈利
持續改善，是許多企業每月、每年都在持續開展的內部改善活動（如：QCC活動、Genba Kaizen現場改善、供方季度交期改善等）。上到年度改善計劃，下到突發救火事件的改善舉措，一年到頭來，總是沒完沒了的“改善項目”，何時才能有一個“中休時間”（休整時間）呢？怎樣判斷這些項目對企業整體利潤的奉獻程度呢？
不管是一次性的改善，還是持續性的改善，其共同目標都是：提升企業的盈利問題。不能為改善而盲目改善。企業管理的首要任務是加快產品的流動性能，結合河流的狀態，常見的兩種改善做法是：
一是地上河。如黃河的下游段，需要不斷地筑建高高的河堤，遠遠高出地平面，這就是現階段絕大部分企業的現狀。高成本、高風險，低效益，這是不正常狀態。
二是地下河。若不想“撈一把就走”，就請挖掘河道（河水流經的路線），猶如長江需要不斷地拓深河道、挖掘河床。低成本、低風險，較高效益，這是應有的正常狀態。
以上兩種改善做法，從利潤層面來說，也可以分為兩種：
一是直接奉獻式，挖掘河床的瓶頸環節，側重于快速開源，“降低成本”只是副產品。
二是間接奉獻式，到處挖掘河床，被著火環節或強勢部門“牽著鼻子走”，哪兒急就先救哪兒，往往側重于節流，快速降低成本。利用今天有限的資源（尤其是稀缺的瓶頸資源）去做“明天或更長時間（間接、慢速）才能有收益”的事情，不是當下該做的事。
二、戰略選擇（戰略定向）
我們應該優先采用哪種方式呢？當前采用開源，還是節流，是第一個戰略性選擇。
從改善項目對企業盈利奉獻和改善方式來看，可以分為4種類別（見圖1）：
A類：直接奉獻（開源）+地上河（黃河），不足是存在威脅。
B類：間接奉獻（節流）+地上河（黃河），不足是管理失焦。
C類：直接奉獻（開源）+ 地下河（長江），不足是需要長期視野。這是企業最想得到的。
D類：間接奉獻（開源）+地下河（長江），不足是成本上升。
這里需要思考兩個問題：
1.何處改善？
在河床的何處拓寬/挖掘可快速見效？瓶頸在何處？瓶頸，就像一個鏈條強度的最薄弱環節，決定了企業系統的最大產出，是撬動企業盈利的杠桿支點。瓶頸應該上升到戰略層面來進行管控，因為它關乎企業的整體盈利效果。
2.何時改善？
（1）何時拓寬/挖掘瓶頸？拓寬后是否引起瓶頸轉移？（戰略需重新定向）（2）瓶頸轉移則需要戰略重新定向，在未準備好的情況下會引發極端混亂。
顯然，方向選擇（戰略定向）很重要，不同的管理方向需要配套不同的管理機制，否則就會導致管理成本高企、管理失焦引發不良多工/惡性多任務、陷入4mang（忙——茫——盲——莽）的惡性循環等。因而，暫時不突破瓶頸（確保暢流，加大流速），與打破瓶頸（拓寬流量），是第二個戰略性選擇。
三、選擇依據（價值判斷）
來看看目前3種主流管理體系（Lean精益管理、6sigma六西格瑪管理與TOC瓶頸管理）的應用效果：2006年，美國生產運營管理權威機構“美國運營管理協會（APICS）”抽查了21家工廠的100多個改善項目，并將研究結果發表在當年5月的APICS雜志上。
從降低成本（節流）的角度，得出的結論是：TOC的改善效果是6sigma的20倍，是Lean的9倍，建議組合應用TOC、Lean、6sigma，可產生更佳的實際效果。先后導入及應用3種主流管理體系，取得的實際改善成果也不盡相同，如表1所示。可以看出：先采用TOC，后組合應用Lean和6sigma，改善效果更加明顯、快速。那么，要不要把TOC作為改善管理的一個管理標桿呢？
1.判斷的標尺是什么？
基于戰略層面的工具選擇，是基于對方法、工具價值認知的價值觀來作出決策的。我們看看“問題”的傳統定義：標準（標桿/共識）— 現狀 = 問題（差距/不足）。其中的“標準（標桿/共識）”就是我們判斷事物的標尺、參照物。
一種常見的說法是：“我們公司內部沒有看到有這樣的條文標準呀！”，往往這樣的“標準”是存在于企業中高層管理者的頭腦中，在關鍵時候發揮“價值判斷（價值觀）”的作用。
2.價值效用與定位（見表2）
“TOC提供了‘怎樣改變？’的具體操作方法，這是保障其他改善方法（TQM、6sigma和LEAN等）得以成功應用，以及保留這些優良技術的唯一方法”（TOC創始人高德拉特博士的原話）。
TOC有助于人們正確理解其他改善方法的內在邏輯和運用時機，進而規避推行過程中的陷阱與誤區，因而能避免“TQM和LEAN等優異技術變得日漸式微，甚至淪落為空談”（TOC創始人高德拉特博士的原話）。
四、透析現狀（看清問題）
理解了新的“標準”（作為日常管理的應有狀態），看清了“現狀”，就能透析當前所面對的“問題”：
1.應有戰略
站在企業的戰略層面來看，“快速開源，提高盈利”總是優先于“慢速的成本節約”，因為這樣距離企業目標（賺錢）最近、最快速、最直接。這是“瓶頸”有效管理的應有之義，瓶頸就是“硬收益”（始終錨定企業的整體盈利，不管你承不承認，它始終存在，與你的認知無關）。定好戰略方向后，就需要配套的戰術作為支撐與匹配。
2.戰術問題
站在戰術執行層面（中層管理者）來看，常常存在“企業當前最迫切的任務是開源，還是節流？”的困惑和迷失，原因在于三個方面：
（1）戰略到戰術分解過程中未始終錨定整體盈利。在計劃到實施全過程中，未能做到“焦點平移而始終不偏離”。瓶頸作為企業的內部杠桿的支點，將瓶頸“鏈結”到企業整體的盈利上，并且將非瓶頸（局部行為和局部決策）“連結”到企業整體的盈利上。專注于對企業利潤有直接、快速奉獻的環節，因而造成各個局部的行動對整體利潤并未直接促進“加快產品的流動性能”和支撐整體的績效目標（盈利）。
（2）缺乏判斷優先順序的判定依據（判斷標準）。日常管理（執行）過程中，常常淹沒于日常瑣事、技術細節而失焦（未時刻圍繞著企業的瓶頸來開展工作），迷失于工作任務的優先順序，增加做錯的機會。
（3）配套機制（觀念——政策——衡量——行為）未能及時就位。
五、體系選配（模式組合）
基于戰略層面，要采用哪種管理體系（管理模式）呢？有個形象的比喻：TOC是望遠鏡，LEAN是放大鏡，6sigma是顯微鏡，都是管理拼圖其中的一塊。
TOC提供了可遠視的、相對清晰的戰略方向，這一點與戰略定向的效用原理相符。TOC側重于開源，其操作程序是“五步聚焦開源法”（POOGI/5FS）；Lean側重于節流，其操作程序是“五步減肥節流法”（精益5原則）。因而，為了獲得更好的改善效果，可組合應用：
TOC作為總體思路與大框架，統領其他技術工具的應用，圍繞瓶頸來做好戰略定向，為企業整體利潤提供“指南針”式的牽引與導航。Lean、6sigma等作為技術與方法工具，應用于CCR、瓶頸、瓶頸緊后環節，調配、遷就、服務好處于游戲規則中心的“瓶頸”，為產品和企業的順暢流動提供服務性的支撐與匹配。
六、流程方法：五步聚焦開源法
五步聚焦開源法（POOGI/ 5FS）包括：識別、挖盡、遷就、松綁、回頭，具有明確的先后順序。
1.一套管理機制
POOGI是解決有效產出（開源）、持續改善對象的篩選程序及其行動次序的一套管理機制。它使我們能夠實現從計劃到實施全過程的“無縫對接與焦點平移”（始終錨定整體盈利），在執行過程中不會因“失焦”而造成戰略到戰術分解過程的“偏差”。
2.一套管理邏輯
POOGI是企業聚焦開源與順暢、敏捷經營的一套管理邏輯，其主要功能包括：（1）明確關乎整體利潤的工作順序；（2）確保配套行動不失焦；（3）構建聚焦式的管理機制；（4）給出持續改善的行動優先次序；（5）提供螺旋上升式的閉環管理。
每運行一圈，企業的盈利就能獲得大幅度地提升。POOGI是有嚴謹的、前后因果聯系的，其內在邏輯是：前3步是暫時不突破瓶頸（確保暢流，加大流速），企業在“很小投資（甚至不投資）”的情形下使有效產出最大化，從而達到優先“開源”的目的，是直達利潤層面的奉獻，不僅僅是運作上的數量奉獻，這樣做的改善成本是最低的。此時，企業可獲得大幅度的提升產出和改善效果。第4步是打破瓶頸（拓寬流量），突破之前需要提前考慮戰略定向的全局調整及其對策，往往需要額外的投資。考慮額外投資及投資回報，可不做（或暫緩）此步。第3步“遷就”是很重要的一步，讓非瓶頸配合好瓶頸環節的步調，要求轉變現有的游戲規則。第5步是預防思維慣性、人員惰性成為新的瓶頸或制約因素，從而規避“今天的方案成為了明天的問題”（經驗依賴）。
3.不依次遵循會有什么后果？
直接跳到“松綁”（拓寬流量）步驟上，這樣做的改善成本很高，且人為忽視和錯失了“觸手可及”的改善空間（變相增加改善成本）；在計劃、執行的過程管理上，失焦的風險人為加大（訂單管控機制不配套）；在工作任務上容易陷入“惡性多任務”（不良多工），造成“4mang（忙——茫——盲——莽）”現象隨處可見（任務的優先順序出錯）。
七、瓶頸抓手（杠桿支點）
依據企業的實際情況，應用“五步聚焦開源法”的具體方式也有所不同。應用場合有2種：
一種是瓶頸在企業內部。這種企業占少數，其抓手就是瓶頸，訂單的排程以瓶頸的節奏來安排。另一種是瓶頸在企業外部（市場環節）。絕大部分企業的瓶頸是在外部，其抓手是占少數的“產能制約資源（CCR）”，也就是產能負荷在70%及以上的制約性資源，此時，訂單的排程則要以CCR的負荷來安排。
CCR是企業內部比較忙碌的資源，一般情況下CCR只有1-3個，極少情況下會超過5個。我們常說的“瓶頸在到處跑” 的現象，就是這些CCR在受到波動襲擊（墨菲定律）時的表現，這是一種假象（虛假的瓶頸），所謂的“瓶頸”就是在這些CCR之間來回跳躍。
瓶頸應作為一切政策、制度和行為的中心，包括所有員工頭腦中的觀念、價值觀、思維方式，都應該調適到位，以此來“遷就”瓶頸（形成管理上的流水線），從而確保瓶頸的產出最大化，加快產品的流動性能。
因而，不管是從生產、品質、銷售，還是工程項目的改善，都只是作為完善和維護這個流動性機制的其中一個切入點而已。并且，對于 “中層的困惑和迷失”癥狀，TOC管理體系也提供了全新的衡量方法（涵蓋全局性計劃和執行過程）和配套管理機制來有效應對。
八、優勢總結
上述說明了“開源優先”的基本邏輯和可操作性，在行動上重點是：怎樣拼合與整合3種主流管理體系，協同應用并助力企業盈利目標的實現。從解決盈利問題及其貢獻程序來說：
1.“開源優先”具有以下好處：（1）對整體利潤貢獻更大、更直接；（2）改善更有效、快捷；（3）提升空間更大；（4）操作更簡易；（5）效果更持久；（6）成本更低。
2.“節流先行”具有以下好處：（1）細化部門考核更方便；（2）管控項目更直接；（3）信息獲取簡易；（4）權限范圍可控；（5）成本量化管控。
3.思維導圖：整篇行文的邏輯回顧，見圖2。
作者：彭越 來源：企業管理雜志
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